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Il contesto nel quale operano le banche è in forte evoluzione per effetto dell’evoluzione tecnologica e dei clienti (privati e business) che richiedono nuove modalità di dialogo ed interazione. Una serie di fenomeni esogeni ed endogeni nel settore bancario rende necessaria una profonda riflessione sulle possibili traiettorie di sviluppo che le istituzioni finanziarie dovranno percorrere nel prossimo futuro e che avranno un impatto ampio su tutto l’ecosistema in cui queste operano, nessuno stakeholder escluso (clienti, dipendenti, fornitori, ecc.). Solo per citarne i principali:
- il cambiamento dei modelli di comportamento dei consumatori e delle aziende;
- gli impatti dell’affermarsi di nuove tecnologie digitali (ad esempio, Intelligenza Artificiale, Cloud Computing, Internet of Things, ecc.);
- alcune spinte di deregulation (ad esempio, PSD2);
- il permanere di scenari di tassi bassi e di curve dei rendimenti pressoché piatte.
È in questo contesto che The European House – Ambrosetti e Openjobmetis hanno realizzato la ricerca di Ambrosetti Club “Le Banche del Futuro”, con l’obiettivo di comprendere gli impatti della transizione in atto con particolare attenzione alle implicazioni su strategie, offering, modelli organizzativi e “capitale umano”.
La survey realizzata per la ricerca, in collaborazione con Openjobmetis, evidenzia infatti la progressiva riduzione della fidelizzazione delle aziende, la minore interazione delle PMI italiane con le banche e l’affermazione dei nuovi strumenti digitali.
Condizioni economiche, presenza di un gestore dedicato, strategie omni-canale e offerta di nuovi servizi sono tra i fattori che le PMI italiane guardano con maggiore attenzione nel selezionare la propria banca: tutti fattori che contraddistinguono il modello di business tipico delle aziende Fintech che già operano su più segmenti dell’industria bancaria.
Ed è proprio in questo nuovo scenario che si inseriscono attori “non tradizionali” – aziende Fintech e Big Tech – che fanno del focus sul cliente e dell’uso della tecnologia il loro paradigma operativo. Queste aziende prosperano grazie all’utilizzo intelligente dei dati che costituisce il loro asset principale: la conoscenza, un patrimonio tipicamente immateriale che è il vero generatore dei loro profitti.
Siamo di fronte all’affermazione della cosiddetta “intangible-rich economy”. «Il passaggio a un’economia in cui gli investimenti in asset intangibili prevalgono su quelli in asset tangibili è cruciale per il sistema bancario – sottolinea l’economista Pier Carlo Padoan, advisor della ricerca e componente della V Commissione “Bilancio, Tesoro e Programmazione” della Camera dei Deputati, oltre che già ministro dell’Economia e delle Finanze per due mandati, – ciò determina una modifica importante nella domanda e nell’offerta di servizi finanziari, cui potenzialmente si aggiungono nuovi servizi a valore aggiunto che non appartengono al perimetro tipico delle aziende bancarie, ma che sono abilitati da una più ampia ricerca e valorizzazione dei dati dei clienti». Inoltre, se in passato gli asset tangibili (come l’infrastruttura IT legacy e la rete degli sportelli) erano un punto di forza e una “barriera all’entrata” per i nuovi concorrenti, con la rivoluzione tecnologica in atto oggi si sono trasformati in barriere all’uscita, che possono frenare l’innovazione e mettere a rischio il ritorno economico degli operatori incumbent.
L’effetto congiunto di globalizzazione, regolamentazione e digitalizzazione trasforma l’arena competitiva, in cui si polarizzano i modelli di business tragrandi banche “universali” e “specialty bank”, circondate da un numero crescente di Fintech che troveranno una relazione di competizione, co-opetition o collaborazione con le banche. In un simile quadro gli attori che rischiano di più sono le banche “mediane” per dimensioni e focus di business e cioè quasi l’intero sistema bancario italiano.
«Oggi le banche tradizionali devono cambiare il proprio DNA, traendo ispirazione dai modelli di business delle aziende Fintech, più dinamiche e snelle – commenta Valerio De Molli, Managing Partner & CEO di The European House – Ambrosetti – Le Fintech nascono per soddisfare un bisogno specifico di uno specifico segmento di clienti e, facendo un uso intelligente dei dati delle aziende clienti, riescono a coprire nuovi segmenti dei servizi finanziari fino ad offrire servizi a valore aggiunto, spesso rivolti al mondo bancario stesso.»
L’analisi realizzata da The European House – Ambrosetti sui modelli di businessadottati dalle top 250 aziende Fintech a livello globale (classificate da CB Insight) rivela che la maggior parte di queste aziende si occupa di servizi di incasso e pagamento e di processi bancari (entrambi pari al 25% del campione). Si osserva, però, anche una elevata focalizzazione sulla clientelaRetail (42% del campione) e Commerciale (30% del campione, soprattutto nelle aree degli incassi/pagamenti del B2B e dei servizi a valore aggiunto).
In parallelo anche le Big Tech stanno già fornendo servizi finanziari, non solo nell’area dei pagamenti ma anche del finanziamento del capitale circolante delle aziende presenti nei loro marketplace, favorite da un sistema regolatorio e normativo spesso più favorevole rispetto a quello definito per gli operatori bancari.
Quale che sia la forma del futuro ecosistema finanziario ed il tipo di relazione, competitiva o collaborativa, tra i diversi attori, le banche dovranno ripensare le modalità di relazione col cliente (secondo un approccio customer-centrico) e affrontare la trasformazione digitale, sfruttando le opportunità offerte dalle nuove tecnologie e dotandosi di architetture IT open. Entrambi questi aspetti determineranno un forte impatto sulle risorse umane sia per reclutare i nuovi talenti digitali necessari alla trasformazione, sia per trasformare il personale interno, senza il quale sarà di fatto impossibile raggiungere il numero di persone necessario al cambiamento, sia per definire nuovi modelli organizzativi.
«Nella Banca del Futuro, la conoscenza e la relazione con il cliente resteranno un asset fondamentale per le banche – commenta Rosario Rasizza, Amministratore Delegato di Openjobmetis – L’evoluzione tecnologica sta però cambiando il rapporto tra aziende clienti e banche: ciò richiederà al personale dedicato alle attività di front e back-office nuove competenze, sia hard (tecnologiche) che soft (relazionali), soprattutto nei servizi a valore aggiunto. Su tale punto occorre un deciso cambio di marcia nella ridefinizione dei curricula di studio del sistema formativo secondario superiore e terziario italiano, affinché si possa colmare l’attuale mismatch tra domanda e offerta nel mercato del lavoro nazionale. Questa è la sfida che Openjobmetis ogni giorno insieme alle sue società controllate – Corium, HC, Meritocracy e Seltis – si pone di affrontare puntando sulla formazione e sulla riqualificazione dei talenti e delle competenze.»
Alla luce delle analisi realizzate e delle indicazioni raccolte dal Comitato Guida che ha indirizzato la ricerca Club e da importanti business leader ed esperti del settore finanziario intervistati in Italia e nel mondo, The European House – Ambrosetti ha individuato dieci raccomandazioni indirizzate ai policy maker e alla leadership delle banche:
- Eliminare le forme di «penalizzazione» (regolamentari) che rendono meno conveniente per le banche investire in asset intangibili.
- Stimolare un’offerta di servizi che supporti le piccole e medie imprese che vogliono investire in asset intangibili.
- Definire e implementare una regolamentazione omogenea (level playing field) a livello europeo per gli operatori finanziari e non.
- Definire nuovi modelli collaborativi per guidare la trasformazione digitale del settore.
- Predisporre meccanismi per facilitare la diffusione dell’Open Innovationnel settore bancario.
- Presidiare i rischi su governance e security nel nuovo contesto competitivo.
- Rafforzare l’attrattività delle banche incumbent verso i “talenti digitali”, ripensando il “patto di lavoro”.
- Favorire l’evoluzione del sistema dell’istruzione nazionale, per migliorare la capacità di fornire profili idonei alla competitività
- Diffondere la “cultura di aggiornamento permanente” come leva di professionalizzazione individuale.
- Prevedere incentivi finanziari per contenere gli effetti quali-quantitativi della trasformazione competitiva.
